Führen in Teilzeit
- Branche: Energieversorgung
- Mitarbeitende: Ca. 26.000
- Führungskräfte: 481 im Top-, Oberen- und Mittleren
Management; 644 Teamleiter*innen (12/2022) - Unternehmensprofil
Zielgruppen
Alle (potenziellen) Führungskräfte aller Managementebenen
Beginn
August 2021
Dauer
fortlaufend
Wie funktioniert Führen in Teilzeit?
Die EnBW bietet Führungskräften die Möglichkeit, Aufgaben in Teilzeit wahrzunehmen. Die Varianten sind vielfältig. Beim „vollzeitnahen Führen“ können Führungskräfte ihre Arbeitszeit bis auf maximal 75 Prozent reduzieren. Im Jobsharing-Modell werden Führungsaufgaben mit einer anderen Führungskraft geteilt, sodass die individuelle Arbeitszeit auch auf unter 75 Prozent reduziert werden kann. Wenn eine Führungskraft über einen dieser Wege in Teilzeit arbeiten möchte, wird gemeinsam mit dem Fachbereich und mit Beratung der Personalabteilung individuell geschaut, ob Aufgaben anders verteilt werden können beziehungsweise wie mit frei gewordenen Kapazitäten umgegangen werden kann.
Warum gibt es dieses Arbeitsmodell bei der EnBW?
Die EnBW sieht die Fürsorge für die Mitarbeitenden als Teil ihrer allgemeinen sozialen unternehmerischen Verantwortung – der Corporate Social Responsibility. Um dieser Verantwortung gerecht zu werden, will die EnBW unter anderem den Mitarbeitenden Arbeitsmodelle ermöglichen, die lebensphasenorientiert sind. „Führen in Teilzeit“ soll dabei speziell den Führungskräften mehr Flexibilität ermöglichen, sodass sie, entsprechend ihren Lebensphasen, eine bessere Work-Life Balance erzielen, mehr persönliche Weiterbildungsmöglichkeiten wahrnehmen und Beruf und Familie sowie Beruf und Pflege in Einklang bringen können. Diese Lebensphasen-Orientierung schafft mehr Chancengleichheit und ermöglicht es mehr Personen mit Führungspotenzial, solche Positionen wahrzunehmen. Zudem sieht die EnBW „Führen in Teilzeit“ als effektives Mittel, um dem Führungskräftemangel entgegenzuwirken. Durch diese Art der Flexibilität erreicht das Unternehmen mehr qualifizierte Menschen und bewegt sie dazu, bei der EnBW eine Führungsrolle anzunehmen.
Für den Unternehmenserfolg ist es nicht nur wichtig, ausreichend Fachkräfte für die EnBW zu gewinnen, sondern auch genügend Führungskräfte im Unternehmen zu haben. Wenn Führungsaufgaben in einem Unternehmen nicht gleichbedeutend mit Vollzeittätigkeit sind, erweitert sich automatisch der Pool derer, die für Führungsaufgaben in Frage kommen. So will die EnBW allen Mitarbeitenden mit Führungspotential die Chance geben, unabhängig von ihrer Lebenssituation Führungsaufgaben wahrzunehmen. Dafür müssen alte Strukturen aufgebrochen und neue Rollenvorbilder gezielt gefördert werden. Dazu gehört auch, Teilzeitarbeit zu entstigmatisieren und Mitarbeitende zu ermutigen, auch in diesen Arbeitsmodellen Führungsaufgaben auszuüben.
Umsetzung
Führen in Teilzeit umzusetzen war und ist Bestandteil der unternehmenseigenen Diversity, Equity & Inclusion Strategie, die eine Initiative von Colette Rückert-Hennen, Vorständin für Vertrieb, Personal, Recht, Corporate Real Estate Management und Arbeitsdirektorin, ist. Die konkreten Rahmenbedingungen wurden in enger Abstimmung mit den verschiedenen HR-Führungskräften, HR -Businesspartner*innen, den Betriebsrät*innen sowie den betroffenen Kolleg*innen abgestimmt und umgesetzt.
„Führen in Teilzeit erfordert gute Organisation, klare Kommunikation und ein abgestimmtes Bild über die Zusammenarbeit. Das heißt zum Beispiel, dass feste und transparente Abwesenheiten mehr Planungssicherheit geben – sowohl für die Führungskraft als auch für die Mitarbeitenden. Die Erfahrung zeigt, dass ein eingespielter Ablauf dazu führt, dass die Teilzeit gar nicht mehr als solche wahrgenommen wird.“
(Sandra Lansche, IT-Leiterin Elektromobilität bei der EnBW)
Kooperationen/Partnerschaften
Austausch im Netzwerk Initiative "Chefsache"
Ergebnisse (Anzahl der Führungskräfte)
19
Teamleiter*innen
davon
11
weiblich
20
Im Top-, Oberen- und Mittleren
Management
davon
14
weiblich
Welche Erfahrungen zeigt der Arbeitsalltag?
Im Alltag sind die Erfahrungen bisher sehr positiv, wenn die neuen Modelle konsequent umgesetzt und gelebt werden. Mit genügend Vorlauf kann Flexibilität im Arbeitsalltag aufrechterhalten werden, auch wenn spontane Terminveränderungen oft nicht möglich sind.
Führen in Teilzeit erfordert gute Organisation, klare Kommunikation und ein abgestimmtes Bild über die Zusammenarbeit. Das heißt zum Beispiel, dass feste und transparente Abwesenheiten mehr Planungssicherheit geben – sowohl für die Führungskraft als auch für die Mitarbeitenden. Die Erfahrung zeigt, dass ein eingespielter Ablauf dazu führt, dass die Teilzeit gar nicht mehr als solche wahrgenommen wird.
Führen in Teilzeit trägt auch dazu bei, dass das alte Rollenbild der Führungskraft automatisch ein Update bekommt: Loslassen und Vertrauen sind elementar. Die Rolle der Führungskraft wird auf den Prüfstand gestellt und mehr Entscheidungskompetenz in den Teams und bei den Mitarbeitenden gefördert. Es gibt aber auch Vorbehalte, ob Führen in Teilzeit für alle Bereiche, Themen und Personen geeignet ist - sowohl aus der Belegschaft als auch von Führungskräften.
Vorteile
- Diversere Führungseben durch die erweiterten Möglichkeiten in eine höhere Position einzusteigen
- Nächste Generation von potenziellen Führungskräften wird durch positive Rollenvorbilder motiviert, einen ähnlichen Weg anzustreben
- Schaffung von Anreizen für potenziell neue und erfahrene Arbeitskräfte
- Einzahlung in die Diversitätsstrategie der EnBW (In Verbindung mit anderen Maßnahmen soll ein diverseres und inklusiveres Umfeld geschaffen werden)
- Entstehung von mehr Innovationskraft, ein besseres Verständnis für Kund*innen und Markttrends
- Mitarbeitende entwickeln eine höhere Resilienz und Agilität im Umgang mit komplexen Veränderungen
- Förderung der Mitarbeiter*innenbindung, da mit den Teilzeitmodellen in der Führung die Mitarbeiter*innen Karrieremodelle verfolgen können, die an Lebensphasen angepasst sind.
Herausforderungen
- Dienstreisen, gerade außerhalb der Rahmenarbeitszeit, stellen eine gewisse Herausforderung dar.
- Eine frühzeitige Planung und das richtige Mindset sind in diesen Fällen unerlässlich Doch: Auch im normalen Alltag entstehen Terminkonflikte. Außerdem ist letztlich nicht ausschlaggebend, wann etwas gemacht wird, sondern wie und mit welchem Ergebnis.
- Entstehung von Vorbehalten, ob Führen in Teilzeit für alle Bereiche, Themen und Personen geeignet ist, sowohl aus der Belegschaft als auch von Führungskräften.
„Mit den erweiterten Möglichkeiten in höhere Positionen einzutreten, können wir eine diversere Zusammensetzung der Führungsebene erzielen. Diversität zahlt darauf ein, neue Arbeitskräfte zu gewinnen und wichtige Stellen mit erfahrenen Mitarbeitenden zu besetzen. Denn ohne Diversität hat man als Unternehmen in Zeiten des Fachkräftemangels keine Chance, alle potenziellen Bewerber*innen zu erreichen und für sein Unternehmen zu gewinnen.“
(Colette Rückert-Hennen, Vorständin für Vertrieb, Personal, Recht, Corporate Real Estate Management und Arbeitsdirektorin)
Erfolgsfaktoren
Hier spielen verschiedene Variablen eine entscheidende Rolle. Transparenz und Akzeptanz sind essenziell in der Umsetzung. Sowohl Führungskräfte als auch ihre Vorgesetzten müssen vollumfänglich über das „Führen in Teilzeit“- Angebot und dessen Sinnhaftigkeit (positive Effekte und Risiken) informiert werden, um überhaupt eine Awareness bezüglich „Führung in Teilzeit“ zu schaffen und eine höhere Akzeptanz zu erzielen. Zusätzlich müssen den Fachbereichen Tools übergeben werden, die ihnen helfen, die geteilte Führung effizient zu strukturieren, zu delegieren und zu managen. Dafür haben wir beispielsweise einen Leitfaden erstellt, in dem alle Informationen, (rechtliche) Regelungen und Ausgestaltungsmöglichkeiten zu „Führen in Teilzeit“ aufgeführt sind. Zudem sind auf unserer unternehmenseigenen Lernplattform – dem LernWerk – Module hinterlegt, mit denen sich Führungskräfte zum Thema „Führen in Teilzeit“ weiterbilden können.
Fazit & Key Learning
„Führung in Teilzeit“ zeigt erste Erfolge. Das traditionelle Image von Führungskräften wurde erweitert und die Führungskräfte in Teilzeit sind zu Vorbildern für die Mitarbeitenden geworden. Teilweise können die Modelle anfänglich innerhalb der Teams für Herausforderungen sorgen, doch mit einem hohen Maß an Transparenz, Kommunikation und Organisation können diese schnell überbrückt werden. Daraus resultieren positive Erfahrungen und Ergebnisse. Um einzelne Vorbehalte und Bedenken im Unternehmen aufzufangen, die Führungskräfte zu befähigen und zu ermutigen diese Modelle wahrzunehmen, ist es essenziell, dass Erfahrungsberichte kommuniziert werden und die Sinnhaftigkeit des Themas, die Herausforderungen sowie die Bewältigung dieser in einem größeren Ausmaß kommuniziert werden.